رهبری بزرگ اتاق خبر می تواند فرهنگ الهام بخش و متنوعی را برای خبرنگاران فراهم کند تا بهترین کار خود را انجام دهند. با این حال، بسیاری از روزنامه‌نگاران هنوز از کار در اتاق‌های خبری سمی شکایت دارند، جایی که مدیران از اتهامات و آزار و اذیت استفاده می‌کنند تا کارکنان را تشویق کنند تا اهداف بازدید از صفحه را هدف قرار دهند.
در سال 2014، روی پیتر کلارک، آکادمیک مؤسسه پوینتر، نوشت که “ویژگی هایی که از افراد روزنامه نگار بزرگ می سازد (فوریت، شک و تردید، سرسختی) آنها را به مدیران بدی تبدیل می کند.” در همان سال، رایان چیتهام، روزنامه نگار روزنامه نگاری کلمبیا، خاطرنشان کرد: «آنچه یک گزارشگر عالی را می سازد، لزوماً یک رئیس بزرگ نیست».
اخیراً، سو اوه، یکی از همکاران دانشگاه استنفورد، نوشت که روزنامه نگاری «مشکل مدیریتی بزرگی» دارد، در حالی که مؤسسه مطبوعاتی آمریکا دریافت که مدیران اتاق های خبر دچار فرسودگی می شوند، به این معنی که «نمی توانند به اندازه کافی کارکنان را رهبری کنند یا زندگی متعادلی را تبلیغ کنند، اگر آنها می توانند، آنها به تنهایی به آن دست نمی یابند.”
این هفته دو کتاب جدید رهبری از روسای رسانه منتشر شد. برای همه چیز متشکرم: رازهای یک مدیر خوب بودن نوشته جیم ادواردز (تصویر سمت راست)، سردبیر سابق بخش خبری اینسایدر و موسس Business Insider UK، بر توصیه هایی برای افراد در مورد چگونگی خوب بودن تمرکز دارد. مدیران در هر صنعتی از برخی از حکایات حرفه رسانه ای خود استفاده می کنند.
ادواردز همچنین با پادکست Press Gazette for Future of Media Explained درباره رهبری این هفته صحبت کرد.
و شور و شوق برای رهبری: توصیه برای رهبران الهام بخش نوشته جولیو برونو (تصویر سمت چپ)، که پس از شش سال در اکتبر 2021 از سمت مدیر اجرایی Time Out Group کناره‌گیری می‌کند، به شیوه‌ای مبتنی بر خاطرات بیشتر چگونگی رسیدن به اوج را بررسی می‌کند. به دیگران نیز انگیزه دهید.
[Read more: Time Out CEO Julio Bruno on ‘big slap’ to business of Covid-19]
هر دو بینش ارزشمندی را ارائه می دهند که می تواند در سازمان های خبری و رسانه ای اعمال شود (اگرچه دیدگاه های بسیار متفاوتی در مورد سودمندی آزمون شخصیت مایرز-بریگز دارند).
در اینجا، ما چند درس از هر دو مرد جمع آوری کرده ایم که فکر می کنیم ممکن است به ویژه برای خوانندگان ما مفید باشد.
هشت نکته برای رهبری رسانه ها
1. تشکر کنید
دلیلی وجود دارد که ادواردز این توصیه را در عنوان کتابش قرار داده است: او در اتاق‌های خبری سمی کار کرده و آموخته است که نشان دادن قدردانی از کار کارمندان تفاوت بزرگی ایجاد می‌کند.
او به پادکست Future of Media Explained گفت: “اگر در یک تیم کار می کنید و به نظر می رسد که رئیس شما واقعا از تلاشی که انجام می دهید قدردانی می کند، سطح زیادی از اضطراب را در محل کار از بین می برد.” .
2. یک نردبان تبلیغاتی جداگانه برای “ستاره های راک” داشته باشید
ادواردز به پادکست گفت: “من فکر می کنم مشکل اصلی این است که مدیریت افراد مهارتی کاملاً متفاوت با شغلی است که شما انجام می دهید.”
به عنوان مثال، او اشاره کرد که مو صلاح، مهاجم لیورپول، به دلیل عملکرد فوق العاده اش در زمین، به مربیگری ارتقا پیدا نخواهد کرد، به این امید که «او بتواند به نحوی تفویض اختیار کند. [his] استعدادها برای بقیه».
در عوض، او پیشنهاد کرد، شرکت‌ها باید مسیر تبلیغاتی متفاوتی برای «ستاره‌های راک» خود داشته باشند که به عنوان مثال، با یک موقعیت جدید احساس پاداش و قدردانی کنند، اما اگر این کار را نکردند، به آنها مسئولیت‌های مدیریتی ندهید. مناسب‌ترین راه است. مهارت های آنها
3. از داشتن روزهای «مشغول به مشغول بودن» اجتناب کنید
برونو هشدار می‌دهد که در تله «مشغول بودن» تقریباً منحصراً برای خودتان و در آن روز کاری انجام نداده باشید.
او در کتاب خود می نویسد: «آیا ما می ایستیم و به این فکر می کنیم که چه می کنیم و چرا؟» او از رهبران می خواهد که همیشه یک برنامه شخصی برای دنبال کردن داشته باشند و “اهداف خود را درونی کنید تا بدانید که فقط در حال چرخاندن صفحات نیستید و روشی برای رویکرد شما وجود دارد.”
4. با “ارزیابی مجدد بزرگ” سازگار شوید
در سال گذشته مطالب زیادی درباره تغییرات شغلی کارمندانی نوشته شده است که ناشی از انعکاس ناشی از همه‌گیری کووید-19 و همچنین تغییرات ناگهانی مانند مرخصی‌های گسترده و اخراج کارکنان است. این دوره را با نام‌های مختلف «ارزیابی مجدد بزرگ» و «استعفای بزرگ» نامیده‌اند.
برونو در کتاب خود استدلال می‌کند که این بدان معناست که اکنون زمان مناسبی است تا اطمینان حاصل شود که کارگران آموزش مهارت‌هایی را می‌بینند که احساس می‌کنند با آنها مرتبط است، بنابراین احساس وفاداری به شرکت را تقویت می‌کند که در صورت رکود نمی‌تواند تجربه کند.
«در دنیای امروز پس از کرونا، جایی که شرکت‌ها در سراسر جهان در حال بازنگری در شیوه‌های کاری، فرهنگ شرکت و وفاداری کارکنان خود هستند، فرصتی برای کارکنان وجود دارد که با مهارت‌های جدیدی آموزش ببینند که به آنها کمک می‌کند مشارکت بهتری در شرکت‌های خود داشته باشند و احساس کنند. برونو می نویسد که در عین حال توانمند است.
“این به وفاداری کمک می کند، که اکنون بیش از هر زمان دیگری یک کیفیت دشوار برای ایجاد در نیروی کار جدا شده است.”
برونو استدلال می‌کند که به‌طور کلی‌تر، شرکت‌ها «نیاز دارند خود را با این شیوه جدید تفکر در مورد کار در اقتصاد دانش و اطلاعاتی که در آن زندگی می‌کنیم، تطبیق دهند». او می‌گوید برخی از راه‌های انجام این کار شامل آموزش مهارت‌های جدید رهبری از راه دور، اجتناب از مرگ از طریق ایمیل یا جلسات زوم، انطباق استعدادیابی به دور از مدل‌های مبتنی بر مکان، و تمرکز مجدد بر فرهنگ شرکت، از جمله ایجاد حس تعلق و هدف در جامعه
5. داده در مقابل شهود
هم ادواردز و هم برونو درباره اهمیت این موضوع که رهبران بدانند چه زمانی باید از دل خود پیروی کنند و چه زمانی از داده ها پیروی کنند صحبت می کنند.
ادواردز می نویسد: «میان داشتن داده های خوب و اعمال قضاوت در مورد داده های خوب تفاوت وجود دارد. این وظیفه شماست: قضاوت کردن.
و برونو می‌گوید: “دانش با اطلاعات و اطلاعات نادرست جایگزین می‌شود، اما هیچ پیش‌نیاز کیفی برای آن بیت‌های داده وجود ندارد… ما چیزی در جعبه ابزارمان داریم که (تا کنون) ماشین‌ها ندارند: شهود.”
6. تنوع به کسب و کار شما کمک می کند تا بهتر شود
ادواردز در کتاب خود اعتراف می کند که به «اسطوره شایسته سالارانه» اعتقاد داشت که اگر بخواهید بهترین افراد را استخدام کنید، طبیعتاً با انتخاب منصفانه و متنوعی از افراد با پیشینه های متعدد مواجه خواهید شد.
اما او می‌گوید که «وقتی دیدم در زندگی واقعی اجرا می‌شود به آن مشکوک شد»، تا حدی به این دلیل که کالج‌های نخبه سیستم‌های انتخاب دانش‌آموزان ناقص خود را دارند و اغلب با پذیرش‌های بسیار سفیدپوست ختم می‌شوند.
او در پادکست Press Gazette گفت: “من با بسیاری از فارغ التحصیلان آکسفورد و کمبریج کار کرده ام و بسیاری از آنها وحشتناک هستند. فارغ التحصیلی از آکسفورد و کمبریج تضمینی برای هیچ چیز نیست. برخی از بزرگ‌ترین احمق‌های اتاق‌های خبر از این کالج‌ها فارغ‌التحصیل شده‌اند…فقط فارغ‌التحصیل شدن از یکی از این مؤسسات شما را خوب نمی‌کند.»
او افزود: «حتی نمی توان گفت که اگر من از این مدارس استخدام کنم، بهترین افراد را به دست خواهم آورد زیرا بسیاری از آنها بهترین نیستند. برخی از آنها بدترین هستند.»
در عوض، او گفت، مدیران باید از طریق روش‌های مختلف، از جمله ارتباط فعالانه با افراد با پیشینه‌های متنوع‌تر، به جای منتظر ماندن برای درخواست شغل، استخدام کنند – ممکن است خود را در سازمان شما نبینند، یا سازمان شما ممکن است در آنجا نباشد. همه رادار آنها
ادواردز در کتاب خود می نویسد: “شما باید سخت تر کار کنید تا بهترین افراد را به دست آورید – و این شامل ارتباط فعالانه با افرادی است که می خواهید، نه اینکه منتظر بمانید تا خودشان ظاهر شوند.” او گفت که استخدام افراد خوب باید اولویت اول یک مدیر باشد و این شامل تلاش برای تنوع است.
برونو همچنین خاطرنشان می‌کند که شرکت‌های متنوع‌تر بهتر است، و برای حفظ آن خوب است: «نمایندگی مهم است، و این یک دلیل حیاتی برای صرف زمان برای یافتن بهترین نامزدها در سراسر هیئت است. کارمندان این را می بینند، این را احساس می کنند و زمانی که بدانند شرکت عادلانه تر و منصفانه تر است، به شرکت خود افتخار می کنند. این همچنین یک ابزار حفظ فوق العاده است زیرا مردم می خواهند برای شرکت هایی کار کنند که به آنها اهمیت می دهند.
7. به کارکنان در اولویت بندی کمک کنید
ادواردز می‌گوید اشتباه رایجی که مدیران مرتکب می‌شوند این است که متوجه نمی‌شوند کارمندان معمولاً به هر وظیفه‌ای که به آنها می‌دهید بله می‌گویند – اما زمانی که غرق می‌شوند به شما اطلاع نمی‌دهند. همچنین مهم است که وظایف را از آنها دور کنید تا کارهای مهم انجام شوند.
او به پادکست گفت: «این واقعاً یک موقعیت معمولی است که به سراغ افراد خود بروید و بگویید: «هی، می‌توانی این کار را انجام دهی؟» آیا می توانید این داستان اضافی را بنویسید؟ آیا می توانید در این مورد تحقیق کنید؟ و موقعیت پیش فرض اکثر افراد در محل کار این است که به رئیس خود بله بگویند. شما، رئیس، در موقعیتی هستید که دائماً چیزهای بیشتر، وظایف بیشتر، پروژه‌های بیشتر، هر چیزی را می‌خواهید، و همه احساس می‌کنند که باید بگویند بله، زیرا این چیزی است که به آنها پول می‌دهند.
«در واقع بسیار غیرعادی است که روسا دور بزنند و کار را از مردم دور کنند، و اغلب کارمندان احساس راحتی نمی‌کنند که به رئیس خود بگویند، من ویران شده‌ام، اگر این کار را به من بدهید، نمی‌توانم همه چیز را انجام دهید. چیزی باید بدهد. بنابراین به عنوان یک مدیر اشتباه است که هرگز افراد خود را در اولویت قرار ندهید.”
به همین ترتیب، ادواردز گفت، مدیران باید بدانند چه زمانی باید پروژه‌ای را که کار نمی‌کند قطع کنند: «به طور فعال متوجه می‌شوید که یک خط کسب‌وکار یا کارمندی روی چیزی کار می‌کند که هیچ‌کس به آن اهمیت نمی‌دهد، و سپس نقش را تغییر می‌دهد. از آن شخص، انتقال آنها به چیز دیگری – این کاری است که مدیران اغلب فراموش می کنند انجام دهند.
8. ویژگی هایی که یک رهبر را مشخص می کند
به گفته برونو، اینها عبارتند از: باور به خود، آسیب پذیر و قوی بودن، صادق بودن با خود و شفاف بودن در روابط، پرشور بودن و کنجکاوی بودن و مشتاق بودن برای یادگیری از همه چیز و همه.
برونو می‌گوید و به‌ویژه مدیران عامل باید «در برقراری ارتباط، متقاعد کردن و جذب افراد بسیار خوب باشند» که می‌تواند شامل توافق با مردم و «استاد متقاعد کردن» باشد تا آنها را به روشی متفاوت ترغیب کند.
او می‌گوید: «یک چیزی که آموخته‌ام این است که شما باید خیلی بیشتر از آنچه فکر می‌کردید می‌توانید گوش کنید» و اضافه کرد که درس کلیدی دیگر او این است که «چگونه نفس خود را جلوی در بگذارید».